A sucessão em empresas familiares é um dos maiores desafios enfrentados pelo empresariado brasileiro. Embora mais de 80% das empresas no país tenham origem familiar, apenas uma pequena parcela sobrevive à terceira geração. A ausência de um planejamento sucessório formalizado é, segundo especialistas, uma das principais causas dessa alta taxa de mortalidade empresarial.
Para o advogado Pedro Salgado, sócio do escritório Abrahão Advogados, pós-graduado em Direito Empresarial e vice-presidente da Comissão de Direito Empresarial da OAB/MG, a falta de preparo pode paralisar completamente a empresa no momento da transição de comando. “Sem regras claras, a transmissão do controle fica sujeita a disputas familiares, inventários demorados e decisões judiciais que comprometem a continuidade, o valor do negócio e, muitas vezes, o próprio legado construído por décadas”, explica.
Ainda segundo o especialista, existem mecanismos jurídicos eficazes para estruturar a sucessão de forma segura e transparente. “A holding familiar é uma das ferramentas mais utilizadas, pois permite organizar o patrimônio e centralizar a gestão societária. Já os acordos de sócios definem regras de votação, entrada e saída de herdeiros, política de dividendos e critérios de sucessão. Além disso, testamentos e doações em vida ajudam a antecipar e ordenar a transmissão patrimonial”, detalha.
O advogado ressalta que a combinação desses instrumentos é o que garante previsibilidade e reduz potenciais conflitos. “Não existe uma fórmula única. O ideal é alinhar as ferramentas jurídicas à realidade da família e do negócio, com apoio técnico e planejamento de longo prazo”, diz.
Outro ponto sensível no processo sucessório é a escolha dos futuros líderes. Para Pedro, é essencial que o critério de mérito prevaleça sobre o de parentesco. “A empresa deve estabelecer critérios objetivos de desempenho e competências, evitando decisões baseadas apenas em laços familiares. Programas de capacitação, mentoria e participação gradual na gestão ajudam a preparar a nova geração de forma profissionalizada”, orienta.
Estruturas de governança corporativa, como Conselho de Família e Conselho de Administração, também são fundamentais para garantir equilíbrio entre os papéis familiares, societários e executivos. “Esses conselhos funcionam como instâncias de diálogo e mediação. Eles organizam a comunicação, separam interesses e promovem transparência, permitindo que a empresa cresça com menos conflitos e mais coesão”, afirma Salgado.
De acordo com o advogado, o momento ideal para iniciar o planejamento sucessório é antes de qualquer crise. “O planejamento deve começar enquanto há harmonia entre os membros e o fundador ainda participa das decisões. É nesse momento que se faz o mapeamento dos ativos, se definem os objetivos da família e se criam regras de participação, como quem pode entrar na gestão e em quais condições”, recomenda.
Um planejamento mal executado pode gerar impactos fiscais significativos. “Sem organização prévia, a sucessão pode acarretar custos elevados, como ITCMD maior e tributação sobre reorganizações emergenciais. Além disso, o regime de bens dos sócios influencia diretamente na partilha e pode ampliar a exposição patrimonial se não for analisado de forma estratégica”, conclui.
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MARIA JULIA HENRIQUES NASCIMENTO
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